Den norske forhandlerkæde Frydenbø Bilsenter, der har ni filialer i Norge og cirka 200 ansatte, har på fem år fordoblet omsætningen fra én milliard til to milliarder norske kroner. Antallet af solgte biler er steget fra 3000 til 5200. Og det er sket uden at øge antallet af ansatte eller de totale udgifter.
En succes som de fleste herhjemme gerne vil gøre efter. Så hvad er nøglen til succes?
Det er at fokusere på teamet frem for egoet, forklarer Olav Aksnes, adm. direktør i Frydenbø.
Han holdt oplæg på Norges Bilbransjeforbunds årsmøde tidligere på året, hvor pointerne blandt andet lød sådan her:
“I erhvervslivet er det generelt sådan, at man i høj grad belønner høj præstation og lav loyalitet. Det samme har vi tidligere gjort i Frydenbø i mange år, hvor man belønnede dem, der stikker hovedet frem, dem der råber højst og dem, der præsterer bedst – også selvom det er på bekostning af andre,” sagde Olav Aksnes og fortsatte:
Egoer forgifter arbejdsmiljøet
“Problemet med det er, at man belønner dem, der kun tænker på deres egen præstation. Det forgifter arbejdsmiljøet, og deres succes sker på bekostning af deres kollegaer. De sørger måske for, at de når deres egen mål, men ikke virksomhedens samlede mål.”
Derfor har Frydenbø Bilsenter med Olav Aksnes, der har en fortid i militæret, lagt stilen om. Og både medarbejdertilfredsheden og omsætningen er altså steget som resultat.
Nu fokuserer man i Frydenbø på teamet frem for den enkelte, og man belønner loyalitet frem for præstation. De sælgere, der sjældent nåede deres salgsmål før, blomstrer op. Og forretningen omsætter bedre og bedre. Det har AutoBranchen Danmark taget en snak med Olav Aksnes om:
Hvordan har I ændret belønning fra præstation til loyalitet?
“Vi har skiftet ud på vores hold. Vi ønsker at ansætte mennesker, som ønsker at opnå resultater som hold og for virksomheden i stedet for at opnå for dem selv. Det vil sige, at de profiler, vi er ude efter, når vi rekrutterer, har andre personlighedstræk og egenskaber, end det vi ledte efter tidligere.”
“Vi ønsker de medarbejdere, som har forståelse for, hvad virksomheden har brug for og ikke kun, hvad de selv har brug for. Det kræver, at sælgerne skal have større forretningsforståelse og forståelse for virksomhedens samlede økonomi. Det betyder, at vi som ledere dyrker og løfter dem, der har en adfærd, der er i tråd med dette fremfor altid at løfte og belønne dem, som råber højest.”
Ændrede bonusordninger
Hvordan gør I det helt konkret?
“Vi har ændret bonusordningerne, så de er mere attraktive for dem, som er jævnt gode over tid fremfor dem som præsterer rigtig godt i korte perioder. Bonusordningen er en trinstige, som udløses af en jævnt god præstation. Det giver både sælgere og virksomheden mere forudsigelighed. Hvis du er en sælger, der eksempelvis kun sælger rigtig godt ved lancering af nye bilmodeller, vil det ikke være en super løsning for dig, men er du en tillidsfuld sælger med indre motivation, der sælger godt og arbejder godt over tid, vil det være en god løsning.”
Hvordan har medarbejderne taget imod det?
“Dem, der ikke har været med på team-filosofien, arbejder ikke længere hos os. De medarbejdere, som har tillid til filosofien, har vist sig i gennemsnit at gøre det bedre end tidligere. Det beviser udviklingen i vores omsætning også. Det er dog vigtigt at understrege, at det ikke er bonusordningen, der er det vigtigste, vi har ændret, men i stedet fokus, coaching og ledelse med vægt på, at vi er et hold, og at alle bidrager for at nå virksomhedens overordnede mål.”
“Medarbejdertilfredsheden er steget jævnt og trofast i takt med omsætningen, så det beviser, at medarbejderne trives bedre med at lykkes som hold end som enkeltpersoner. For gør virksomheden det godt, vil det smitte af på hele holdet.”
Tror du alle kan fordoble omsætningen ved at ændre belønning fra præstation til loyalitet?
“Nej, men jeg tror, alle kan øge overskuddet ved at have fokus på loyalitet og en sund præstationskultur, hvor teamet fremhæves som selskabets vigtigste ressource.”
Hvad skal man som ejer eller indehaver være opmærksom på?
“Man skal sætte det rigtige udgangspunkt og de målsætninger, der hænger sammen med virksomhedens overordnede strategiske målsætninger. En ejer skal erkende, at de rigtige medarbejdere er den vigtigste ressource og værdsætte dem både kommunikativt og gennem kulturopbygning og ledelse.”
Nogle vil mene, at det er kontroversielt ikke at belønne dem, der sælger mest, bedst. Hvordan har I håndteret det?
“Vi belønner dem, der leverer bedst over tid, men hvis vi har teammedlemmer, der i gennemsnit leverer cirka lige godt, vil der være flere, som oplever succes over tid. Det påvirker både medarbejdertilfredsheden og teamkulturen, som igen påvirker de fremtidige salgspræstationer,” siger Olav Aksnes.
Fysisk velvære prioriteres også
For Olav Aksnes er det også en pointe, at man ikke kun skal øve sig i at blive den bedste sælger, men også øve sig i at have det godt med sig selv. For det, mener han, hænger sammen.
Frydebø har derfor også iværksæt træningsprogrammer for medarbejderne, der skal holde dem fysisk aktive – også i fritiden.
Endelig fastslog Olav Aksnes til konferencen i Norge også, at man skal turde sige medarbejdere op hurtigere, hvis samarbejdet ikke fungerer – det er både til fordel for medarbejderen og virksomheden, mener han.
“Det er tit sådan, at man venter for længe med at afvikle et arbejdsforhold, selvom det hverken fungerer for den ene eller den anden. Hvis vi har ansat en forkert person, fx fordi vi ikke har brugt nok tid eller ikke har kigget efter de rigtige kvaliteter, så er afvikling den bedste mulighed. Og det er vores ansvar. For der findes ikke dårlige medarbejdere, kun dårlig ledelse,” sagde han til Bilbransjens Dager i Oslo.
Kontakt
